Palm hat überlebt, weil die Firma glücklicherweise erst als zweite auf den Markt kam, weil sie die Schwere der Fehler einsah und schlank genug war, noch mal ganz von vorn anzufangen, bevor das Geld verbraucht war. "Mir ging es darum, möglichst viel Geld zusammenzutragen und es so langsam wie möglich auszugeben", sagt Dubinsky. "Bei Apple hatte ich gesehen, dass zuviel Kapital einem erlaubt, Fehler zu machen." Davon gab es genug - angefangen bei den Partnern. Tandy, Casio, America Online, Geoworks, große, etablierte Firmen kümmerten sich um Herstellung und Marketing. Aber schon von Anfang an lief es nicht richtig. "In den Besprechungen saßen Vertreter von sechs verschiedenen Firmen am Tisch", erinnert sich Dubinsky. "Wir verhandelten über jedes Detail." Es war ein Aufbruch, gesteuert von einem Komitee - und das Debüt-Produkt zeigte, wie wenig dieses Komitee funktionierte.
Der Zoomer PDA sollte von Radio Shack, einer Tochter von Tandy, für 700 Dollar verkauft werden - viel zu teuer und viel zu groß für den Massenmarkt. Der Zoomer konnte viele Dinge, die meisten schlecht. Das Gerät hatte eine absurd kleine Tastatur, die Software für das Erkennen der Handschrift war zu einfach gestrickt.

Wie man aus einem Flop einen Erfolg macht

Ed Colligan, heute 37 (1998, M.Steuter), kam Juni 1993 als Marketing Manager an Bord, zur selben Zeit kündigte die Firma den Zoomer an. Colligan war ein Schnelldenker, ausgefuchst und kampflustig. Er könnte Eskimos Eis verkaufen. Aber den Zoomer konnte er nicht verkaufen. "Das Ding war Mist", erinnert sich Colligan. Zum Glück war der Zoomer nicht der größte Flop. Hawkins und Dubinsky waren zunächst entsetzt, als sie erfuhren, dass Apple den Newton im August 1993 in den Markt bringen würde - zwei Monate vor dem Zoomer.

Das war Palms Strategie: den Zoomer zuerst auf den Markt bringen und Aufsehen erregen - denn verbessern können wir ihn immer noch. Der Newton vermasselte dem Zoomer den Auftritt. Aber weil der Zoomer nach dem Newton in den Markt kam, ist dem Gerät die ganze Kritik erspart geblieben; es folgten all die anderen uninspirierten neuen Produkte von Hewlett-Packard, Sharp, GO Corporation und Toshiba. Der Zoomer wurde gar nicht wahrgenommen.

"Der ganze Markt war furchtbar", sagt Dubinsky. Ende 1994, so rechnet sie heute, hatten die großen Firmen und Investoren mehr als eine Milliarde Dollar im PDA-Markt verloren. Entweder verschwanden die Firmen von der Bildfläche wie GO Corporation, oder sie präsentierten störrisch neue Versionen wie Apple mit dem Newton.

Palm Computing ging einen anderen Weg. Sicher, die Firma hatte auch ein miserables Produkt auf den Markt gebracht. Aber dank Dubinskys Sparsamkeit war noch Geld in der Kasse. Im Frühling 1994 befragte Palm Computing die tapferen Kunden, die den Zoomer gekauft hatten, und die Ergebnisse dieser Marktforschung öffneten der Firma die Augen: Mehr als 90 Prozent aller Zoomer-Käufer besaßen auch einen PC; mehr als die Hälfte kaufte den Zoomer, weil es Extra-Software gab, um Daten zwischen PC und Zoomer auszutauschen. Die Kunden waren keine Heimanwender, sondern Geschäftsleute, die ihren PC nicht abschaffen, sondern ergänzen wollten. Der PDA sollte nicht mit dem PC konkurrieren, sondern Papier überflüssig machen.

Diese Erkenntnisse waren zu radikal für die Partner von Palm Computing: Die Allianz zerbrach. Jeff Hawkins ging seiner Wege. "Jeff ging einen ganz anderen Weg", sagt Colligan, "als er wiederkam, war es wie Moses, der die Steintafeln den Berg heruntertrug." Anstelle der Zehn Gebote gab es allerdings zwei Grundsätze. Sie sind der Grund, warum der Palm Pilot so ein Erfolg wurde.